Ewolucja motywacji – jak zmotywować ludzi do pracy?

746
views
https://goo.gl/v8yXPU

Cykl o motywacji:

Gdy przestaje nam się chcieć pracować

Celem artykułu jest pokazanie, jak zmienia się nasza motywacja, gdy pojawiają się dodatkowe środki motywacyjne. W jaki sposób się zmieniamy? W jaki sposób dodatkowa, zewnętrzna forma motywacji wpływa na nas samych oraz pośrednio na nasze środowisko? I, co najważniejsze, jakie są konsekwencje tego, że my lub ktoś inny zdecydowaliśmy się wprowadzić nagrodę?

Spróbujmy odpowiedzieć sobie na poniższe pytania:

  • Czy spotkaliście się kiedyś z taką sytuacją, że ktoś, kto wcześniej chętnie Wam pomagał z jakichś powodów, przestał lub robi to mniej chętnie?
  • Czy spotkaliście się kiedyś, że ktoś, kto czerpał gigantyczną satysfakcję z wykonywanej pracy, przestał robić to równie entuzjastycznie ?
  • Czy zauważyliście, że po zmianie systemu oceny w firmie, wszystko się zmieniło i podporządkowało nowemu systemowi?

Postaram się przyjrzeć bliżej temu, co się kryje za powyższymi pytaniami, a dokładniej za zjawiskami w kontekście motywacji.

Retrospekcja

Przyjrzyjmy się naszym dzisiejszym bohaterom:

  • Paweł – programuje od 15 roku życia. Zawsze to lubił, w liceum uciekał z każdej lekcji, tylko nie z informatyki. Na studiach zajmował się programowaniem już bardziej profesjonalnie, a nawet od czasu do czasu robił projekty za pieniądze innym studentom, choć tak naprawdę chodziło mu bardziej o wyzwanie, niż o gratyfikację pieniężną.
  • Arek – programista, w nowym projekcie spędza po 12-14h dziennie, wliczając weekendy. Gdy ja wychodzę z pracy – on siedzi, gdy przychodzę rano do pracy – on już pracuje. Arek czuł zawsze potrzebę bycia najlepszym.
  • Szymon – lubił pomagać innym osobom, starał się, by w zespole atmosfera zawsze była pozytywna.

Zmiany, zmiany, zmiany

Motywacja wewnętrzna niestety nie jest nieskończonym źródłem energii. Jest zależna od wielu czynników, takich jak: etap na którym obecnie się znajdujemy, od naszych celów, priorytetów, naszych możliwości. Przyjrzyjmy się Pawłowi. Paweł skończył studia i postanowił, że już najwyższy czas rozpocząć swoją karierę. Tak bardzo lubi programowanie, że logicznym z jego punktu widzenia rozwiązaniem jest rozpoczęcie pracy jako programista. Znajduje pracę w firmie programistycznej, gdzie będzie pracował jako junior programista od 8-16 w małym projekcie pisanym w Javie. W firmie, w której pracuje Arek i Szymon, pojawił się kryzys finansowy. Liderzy długo debatowali i stwierdzili, że wszystkiemu winny jest brak motywacji i zaangażowania pracowników. Stwierdzili, że trzeba wpłynąć na pracowników motywując ich dodatkowo.

W jaki sposób te wyżej wspomniane zmiany wpłynęły na naszych bohaterów:

  • Paweł – pracuje od 8-16, a po powrocie do domu, już nie ma czasu – żeby nie powiedzieć o tym, że nie ma chęci – do siedzenia na swoim prywatnym projektem.
  • Arek – nowy lider widział wartość w tym, co robi Arek, więc postanowił, że będzie dostawał premię za rozwój w technologiach, które zostaną przez firmę uznane za przyszłościowe.
  • Szymon – lider Szymona zauważył, że firma może na tym skorzystać. Skoro Szymon jest tak dobry w nawiązywaniu nowych kontaktów, to dlaczego nie skorzystać na tym i nie ściągać ich do firmy, a Szymonowi dać bonus za każdego pracownika, który będzie pracował dłużej niż 3 miesiące.

Nasuwają się następujące pytania:

  • Co się stanie, gdy osobom silnie zmotywowanym wewnętrzne (takim, jakie pokazałem w poprzednim artykule)- wprowadzimy nagrody?
  • Czy w przypadku braku lub obniżonej motywacji można wprowadzić system nagród?
  • Czy można wprowadzić dodatkową motywację nie licząc się z konsekwencjami?

Obserwacje

Na początku przyjrzyjmy się Pawłowi, który wcześniej lubił programować, robił to z własnej nieprzymuszonej woli. Była to dla niego kwestia własnego rozwoju. Taki rodzaj motywacji możemy określić motywacją wewnętrzną – więcej na jej temat możecie przeczytać w poprzednim artykule.

Motywację wewnętrzną charakteryzuje to, że jest ona naszą wewnętrzną, prywatną siłą, która nas napędza. Można by ją porównać do naturalnego zasilania naszego silnika. Do zielonej energii.

Paweł postanowił, że zacznie na tym zarabiać, w myśl stwierdzenia,że jeśli jesteś w czymś dobry, nigdy nie rób tego za darmo. Paweł pracował od 8-16 jako programista, wykorzystywał do tego swoje doświadczenie jak i energię. Po powrocie do domu był zmęczony i nie miał siły pracować nad projektem prywatnym.

Dlaczego tak się stało? Z pozoru odpowiedź jest prosta.Gdy pracuje przez 8h, to już wracając do domu nie ma siły, by znowu siedzieć i pracować. Nasze skupienie przy pracy tego rodzaju nie wytrzyma obciążenia na podobnym poziomie tak długo. Tak – to jest prawda, acz nie cała.

W kwestii motywacji doszedł dodatkowy czynnik – czynnik zewnętrzny. Pawłowi zaczęto płacić za to, co robi. Pojawiła się nagroda – gratyfikacja pieniężna, która w jakimś stopniu jest metryką tego, czy Paweł robi “to” dobrze.

Premie, pochwały są tu dodatkowym aspektem.

Ten dodatkowy czynnik – nagroda – zmienia układ sił w kontekście motywacji. Jego motywacja wewnętrzna przeszła transformację w motywację zewnętrzną. Do programowania w sposób bezpośredni zachęca go aspekt finansowy. To, co kiedyś było tylko czystą przyjemnością, teraz wiąże się z wynagrodzeniem. Paweł programuje, pracuje nie nad tym, nad czym chce, ale nad tym, co firmie się wydaje potrzebne. Wcześniej pisanie kodu sprawiało mu przyjemność, ale nikt, nawet on sam, nie czerpał z tego finansowych korzyści. Teraz pisze kod, który daje klientowi bezpośrednią korzyść, za który Paweł otrzymuje wypłatę, który najpewniej nie jest dla niego interesujący. Zmiana, która jest tu warta podkreślenia to to, że Paweł tworzy kod, który jest potrzebny klientowi,a nie jemu.

I znowu gramy w grę

W poprzednim artykule metafora gry była do pewnego stopnia niekompletna. Brakowało aspektu nagrody. Nasi gracze szukali innych rzeczy w grze, a to dlatego, że kierowali się swoją motywacją wewnętrzną. Chcieli mieć możliwość masterowania, eksplorowania, bezinteresownego pomagania innym, interakcji z innymi graczami. Jak widzicie, nie ma tu ani słowa o nagrodzie.

Tak, jak w przypadku Pawła, nagroda zmienia układ sił. Może mieć negatywny, jak i pozytywny wpływ na graczy. Może sprawić, że będzie im się bardziej chciało grać, by otrzymać dodatkową gratyfikację, lub mniej.

Istotnym elementem jest to, co nagradzamy. To twórca gry definiuje, co i w jaki sposób jest premiowane, tym samym świadomie lub nie wpływa na świat gry oraz na graczy. System który był czysty – nazwijmy go zielonym – staje się systemem złotym. Nagroda jest zaburzeniem sił, mającym na celu uwypuklenie zachowań, które twórcy gry uważają za prawidłowe. Te zachowania, które według twórcy gry nie pasują do jego wizji gry, będą karane. Kara wiąże się ze stworzeniem poczucia nieopłacalności wykonania pewnych akcji, gdyż nie będą one przynosiły graczowi oczekiwanych korzyści.

Na poziomie ogólnym można wysnuć podstawowy wniosek: co nagradzasz, to otrzymujesz. W przypadku Pawła nagradzanie jego pracy programisty powodowało, że realizował to w pracy, a po pracy nie miał motywacji do realizacji zadań. Takie zjawisko nosi nazwę efektu nadmiernego usprawiedliwiania (Overjustification Effect), które definiuje, że wprowadzenie zewnętrznego czynnika motywacyjnego, jakim jest np. nagroda, wpływa na obniżenie motywacji, gdyż nagroda staje bardziej ważna, niż samo zadanie. Niezależnie od tego, że w przeszłości sprawiało nam to przyjemność i robiliśmy to bezinteresownie.

Budowanie motywacji

Postarajmy się znaleźć odpowiedzieć na pytanie, jak sprawić, by gracze grali w naszą grę, a dokładniej, by pracowali. Czego potrzebuje zwykły gracz: Zrozumiałego systemu nagradzania, w ramach którego potrafi się poruszać i który rozumie Wskaźnika, informacji zwrotnej która daje mu poczucie, że otrzymują ową nagrodę i w jakim stopniu

Tworząc systemy gratyfikacji dla graczy, trzeba zidentyfikować, co dla nich jest nagrodą i dać im możliwość jej otrzymywania. Jeśli gracz nie będzie widział postępu albo cely gry – i dodatkowo nagroda będzie ukryta – to nie będzie grał.

Jeśli system wynagradzania będzie skomplikowany i do zrozumienia będzie wymagał zatrudnienia specjalisty od kryptografii, to żaden gracz się tego nie podejmie. Będzie robił to, co jego zdaniem będzie przynosiło mu największe korzyści, bazując na swoich obserwacjach. System motywacyjny przestaje pełnić swoją podstawową rolę, jaką jest motywowanie ludzi. Większość będzie starała się go okiełznać, tracąc sporo czasu i energii, by opanować “grę w system” zamiast pracować.

Dla przykładu, jeśli system jednoznacznie będzie mówił, że gracz pracuje na akord, a jego wypłata jest zależna od liczby linii kodu, gracz będzie robił wszystko, by liczba linii kodu była jak największa. Będzie dostarczał malutkie zmiany, najpewniej różniące się spacjami, enterami oraz wprowadzanie dłuższych konstrukcji językowych np: zamiana pętli na ify. Będzie tak robił, bo widzi bezpośredni wpływ linii kodu na swoją wypłatę.

Pozwólcie, że powtórzę: dokładnie to, co nagradzamy w systemach, które tworzymy – dokładnie to będziemy otrzymywać. W powyższym przykładzie dostarczanie dużej ilości malutkich poprawek jest zachowaniem premiowanym. Jeśli jest także zachowaniem niechcianym, to znaczy, że mamy źle skonstruowany system nagradzania.

O graczach trochę dokładniej

W poprzednim artykule opisałem cztery typy motywacji wewnętrznych, wykazujących chęć do działania pod warunkiem, że zostały spełnione warunki spójne z ich motywacją wewnętrzną.

  • Możliwość stawiania się lepszym – masterowania – Zdobywca
  • Możliwość bezpośredniej interakcji z innym graczami – Społecznik
  • Możliwość bezinteresownego pomagania innym graczom, niekoniecznie wymagająca interakcji – Filantrop
  • Możliwość wyrażania się poprzez swobodę i autonomię – Eksplorer

To była ich wewnętrzna– zielona motywacja.

Przyjrzymy się, w jaki sposób zmieni się ich zachowanie, gdy wprowadzimy zewnętrzny czynnik motywujący. Popatrzcie – jakiś lider może kiedyś spojrzeć i stwierdzić: “skoro moi pracownicy są w tym dobrzy, dlaczego nie skapitalizować ich skilli?”

  • Skoro mój Społecznik jest tak dobry w budowaniu relacji, niech zajmie się pozyskiwaniem nowych pracowników.
  • Skoro mój Zdobywca jest tak dobry w masterowaniu nowych technologii, niech będzie pierwszym specjalistą w big data na rynku w Polsce, dzięki temu będziemy mieli więcej klientów.
  • Skoro mój Filantrop jest tak dobry w tworzeniu pomocy dla zespołu, niech nagrywa filmy tutorialowe lub web binaria, za które klienci i inni inżynierowie będą słono płacić.
  • Skoro mój Eksplorator jest tak dobry w wyszukiwaniu nowych możliwości, niech pełni rolę konsultanta w projektach bezpieczeństwa, gdzie będzie klientom znajdował luki.

By ich poprawnie zmotywować, lider będzie od tego momentu wypłacał im premię w ramach tych czynności.

Zmiana motywacji

Można tu zaobserwować zmianę motywacji z zielonej/wewnętrznej na złotą/zewnętrzną. Nasi bohaterowie nadal będą robić to, w czym są dobrzy, ale za dodatkową gratyfikację. Zmiana motywacji ma też pewne konsekwencje.

Na początku zobaczmy, co się stanie z naszymi bohaterami. Wraz ze zmianą motywacji graczy zmieni się także ich nazewnictwo (zapożyczone i przetłumaczone z artykułu Marczewskiego). Filantrop w przypadku zmiany motywacji zamieni się w Samoposzukiwacza. Nadal będzie chciał pomagać innym, odpowiadać na pytania, tworzyć pomocny im kontent, ale za cenę nagrody. Społecznik przejdzie przemianę w Networkera zainteresowanego budowaniem sieci wpływu w celu uzyskania korzyści. Społecznik był zainteresowany budowaniem relacji z ludźmi, widząc w nich żywy element. Networker patrzy na nich poprzez rozszerzenie możliwości jakie mu dają, rozszerzenie zakresu wpływu. Eksplorator zamieni się w Eksploatatora. Nadal będzie zainteresowany swobodą poszukiwań oraz autonomią, ale będzie starał się znaleźć nowe możliwości, by uzyskać nagrodę. Będzie dobry w wyszukiwaniu luk, które będzie eksploatował na swoją korzyść. Zdobywca zamieni się w Konkwistadora. Nadal będzie dobry w pozyskiwaniu nowych umiejętności i opanowaniu ich do poziomu mistrzowskiego, ale będzie oczekiwał nagrody.

Istotne jest, że czynnik nagrody wpłynął na świadomość i zakres potrzeb naszych graczy. Nagroda jest czymś, czego oczekują i czego się spodziewają. Jej brak automatycznie sprawi, że przestaną być zainteresowani graniem w naszą grę. Przesunięcie ich na tę pozycję jest ryzykownym posunięciem dla doświadczonych liderów, jeśli ci nie będą w stanie potrafić nad nimi zapanować, odpowiednio ich motywując do działania.

Zamieniliśmy zielony olej napędowy w ich silnikach na droższy, złoty. Złoty zapewnia większą wydajność na pewnym dystansie, ale w przypadku jego braku silnik się zatrzymuje. Podczas gdy zielony umożliwia nam regenerację w określonych warunkach.

Ta zmiana niestety jest kosztowna z punktu widzenia systemu gry, czy też firmy, ale nie można jednoznacznie określić jej mianem dobrej lub złej. By to lepiej zrozumieć, wróćmy na chwilę do Pawła.

Paweł chce mieć możliwość rozwoju w nowych technologiach, podczas gdy klient oczekuje, że firma, w której jest zatrudniony Paweł, będzie świadczyła usługę wsparcia. Dla Pawła wiąże się to z dużą ilością powtarzalnych zadań, polegających na szukaniu błędu w określonych warunkach i często naprawy pojedynczej linijki kodu. Ktoś te zadania musi robić, żeby firma była w stanie zarabiać.

Czasami zmiana paliwa na złote może nam zapewnić dodatkową motywację przy wykonywaniu tego rodzaju zadań.

Projektując system gry musimy pamiętać, że brak nagrody może zredukować poziom motywacji do poziomu zerowego.

Jakie są tego konsekwencje?:

  • Konkwistador – może zacząć się skupiać na rozwoju tam, gdzie to daje mu największe korzyści. Będzie starał się maksymalizować kasę i nagrody kosztem wszystkiego innego. Będzie angażował się tylko w to, co jego zdaniem daje mu największy profit, szukając sposobu osiągnięcia granicy możliwości jego lub systemu.
  • Samoposzukiwacz- będzie oczekiwał nagrody za bycie pomocnym i dzielenie się wiedzą. Niewystarczająca nagroda może wpłynąć na jakość niesionej przez niego pomocy. Będzie chciał maksymalizować nagrodę a nie stopień w jakim pomógł.
  • Networker – nagroda spowoduje, że przestanie dostrzegać aspekt ludzki w budowaniu relacji (tak, jak to było w przypadku Społecznika), a będzie bardziej zainteresowany zwiększeniem wpływów, zaczynając patrzeć przez pryzmat możliwości, jakie dają mu sieci. Brak motywacji spowoduje, że po prostu odetnie się od pozyskanych sieci, jeśli przestaną mu przynosić korzyści i nie będzie w tym widział dalszego sensu.
  • Eksploatator – nagroda powoduje u niego chęć znajdowania nowych możliwości, luk w systemach, które będzie wykorzystywał na swoją korzyść. Jeśli coś znajdzie, nie podzieli się tym, dopóki będzie uznawał to za przydatne. Freespirit, jeśli znajdzie lukę, będzie chciał się tym pochwalić. Eksploatator będzie ją wykorzystywał tak długo, jak będzie mu ona przynosiła korzyść. W momencie, w którym przestanie, pozbędzie się jej.

Pozostali bohaterowie:

Arek i Szymon są tak naprawdę bohaterami poprzedniego artykułu, po przeczytaniu którego ich lider stwierdził, że jest tu potencjał zarobkowy i trzeba to wykorzystać.

  • Arek – programista, w nowym projekcie spędza po 12-14h dziennie, wliczając weekendy. Gdy ja wychodzę z pracy – on siedzi, gdy przychodzę rano do pracy – on już pracuje. Nowy lider zobaczył wartość w tym, co robi Arek, więc postanowił, że będzie dostawał premię za rozwój w technologiach, które zostaną przez firmę uznane za przyszłościowe. W wyniku czego Arek aktywnie odrzuca te zadania, które mu nie przynoszą korzyści.
  • Szymon – bierze na siebie najgorsze możliwe taski. Największy projektowy syf, jaki tylko można na siebie wziąć. Jedyna osoba jaką znam, która może w połowie sprintu, z uśmiechem na twarzy wziąć czyjegoś rozkopanego taska i jeszcze przy tym zapytać o wczorajszy dzień. I na dodatek dobrze wie, w jakie bagno wchodzi. Lider Szymona zauważył, że firma może na tym skorzystać. Skoro Szymon jest tak dobry w nawiązywaniu nowych kontaktów, to dlaczego nie skorzystać na tym i nie ściągać ich do firmy, a Szymonowi dać bonus za każdego pracownika, który będzie pracował dłużej niż 3 miesiące.

Przyjrzyjmy się bliżej naszym bohaterom.

  • Arek – który reprezentował archetyp Zdobywcy, teraz stał się wspomnianym silosem w pracy, który przystępuje do realizacji nowego wyzwania, gdy wysokość nagrody jest współmierna do zadania. Teraz jest Konkwistadorem – pierwszym zdobywcą nowego lądu, który oczekuje złota za swoje odkrycie.
  • Szymon – który reprezentował archetyp Społecznika, teraz oczekuje nagrody za budowanie sieci wpływów w mediach społecznościowych.

Wprowadzanie systemu nagrody zawszę się wiąże z pewnymi konsekwencjami. Otrzymujemy dokładnie to, co nagradzamy. Jeśli Arek ma premię za wykonywanie żmudnych zadań, będzie je robił. Będzie robił to, co daje mu nagrodę,a nie to, co daje mu szczęście. Lider narzucił mu funkcję zwycięstwa, która będzie mu pokazywała, jak ma się zachowywać, by osiągnąć jak najlepszy wynik. System nagród może premiować zachowania, które będą wpływały na nas negatywnie. System nagród może być albo spójny z pracownikami, albo powodować negatywne skutki i sprawić, że ludzie zaczną się buntować.

Podsumowanie

Wprowadzenie mechanizmu nagrody może wpłynąć na zwiększenie motywacji pracowników. Ważne jest, by zdawać sobie sprawę, że wiąże się to także z różnymi efektami i konsekwencjami- zarówno tymi natychmiastowymi jak i tymi długoterminowymi.

Jest to zazwyczaj powiązane z faktem spadku zainteresowania do wykonywania pewnych czynności, na których pewnym osobom wewnętrznie zależy.

Jeśli zdecydujecie się na wprowadzenie nagrody w jakiejkolwiek formie: gratyfikacji pieniężnej, benefitów pozapłacowych, karteczek z podziękowaniem, które bezpośrednio są związane z systemem gry/pracy, to musicie być świadomi konsekwencji.

Dokładnie to, co zdecydujecie się nagradzać – dokładnie to będziecie otrzymywać.

System nagród pokazuje pracownikom, w jaki sposób powinni się zachowywać i czego od nich oczekujemy.

Jeśli będziecie się spodziewać czegoś, co nie zależy od nagrody, to istnieje niezerowe prawdopodobieństwo, że tego nie otrzymacie. Jeżeli będziecie się spodziewać czegoś sprzecznego z systemem nagradzania – nie otrzymacie tego, chyba, że macie osoby tak silnie zmotywowane wewnętrznie, że działają sprzecznie z własnym interesem.

To, co wcześniej sprawiało przyjemność naszym bohaterom, teraz stało się elementem ich pracy, elementem zewnętrznego systemu motywacyjnego.

Przesunięcie układu z zielonego (wewnętrznego) na złoty (zewnętrzny) może bezpośrednio wpłynąć na wydajność pracownika, całego zespołu, jak i firmy. Percepcja może tu okazać się czynnikiem kluczowym. Pracownicy będą realizować to, co ich zdaniem jest nagradzane, to co ich zdaniem będzie się im opłacało. Będą spodziewać się i oczekiwać nagród, niezależnie od faktu, że do tej pory wykonywali te same zadania z zupełnie innych powodów. Wprowadzenie nagrody zaburza ich percepcję.

Budowanie odpowiedniego systemu motywacji jest zadaniem bardzo trudnym, gdyż trzeba uwzględnić dużą ilość zmiennych, takich jak: potrzeby pracowników, to co ich obecnie motywuje do pracy, w jaki sposób wpłynie wprowadzenie systemu nagród na ich motywację i pośrednio na ich zachowanie. Trzeba także wziąć pod uwagę, że nie wszyscy mogą być zainteresowani świeżo wprowadzonym systemem nagród i że nowa zmiana może u nich wywołać zupełnie nieoczekiwane skutki.

Poprzedni artykułPrzykładowa implementacja GraphQL z wykorzystaniem nodejs, expressjs i mongodb
Następny artykułProgressive Web Apps – wprowadzenie do aplikacji progresywnych
W dzień Senior Software Developer w firmie Future Processing, w nocy śpi. Ponad 7 lat doświadczenia w zakresie wytwarzania oprogramowania w różnych technologiach oraz domenach, również w takich, w których nikt nie chciał pracować. Zafascynowany rozwojem technologii związanej z przetwarzaniem danych a w szczególności tworzeniem rozwiązań z rodziny Big Data. Prelegent oraz organizator licznych wydarzeń, których głównym celem jest dzielenie się wiedzą oraz krzewienie potrzeby stosowania dobrych praktyk, w celu maksymalizacji jakości wytwarzanego produktu. Współorganizator Wakacyjnych Praktyk w Future Processing oraz prowadzący przedmiot na Politechnice Śląskiej „Tworzenie Oprogramowania w Zmiennym Środowisku Biznesowym”.
PODZIEL SIĘ