Jak zabić motywację przez fizyczną izolację – czyli pracownicy na wygnaniu

Wprowadzenie

Czy spotkaliście się kiedyś z sytuacją, w której ktoś na poziomie firmy podejmuje decyzję sprzeczną z wartościami firmy, dla których zatrudniliście się w tej firmie? Czy zaobserwowaliście decyzję, która z niezrozumiałych powodów faworyzuje tylko jedną grupę? Czy pomimo, że jesteście zatrudnieni w firmie, nie czujecie się jej integralną częścią? W dzisiejszym artykule postaram się przyjrzeć, jak można zbudować środowisko pracy, by ludzie w nim pracujący nie czuli się częścią większej całości.

Bohater

Przedstawmy bohaterów dzisiejszego artykułu.

Ita należy do zespołu „obieżyświatów”. Ten zespół sam się tak nazwał z goryczą. Współdzielą biuro z innymi firmami i praktycznie z zegarkiem w ręku zmieniają pokój co 3 miesiące. Więcej czasu w kuchni spędzają z osobami z innych firm niż ze swojej. Przez to Ita oraz jej zespół nie czują się częścią firmy, w której są zatrudnieni. Gdyby nie comiesięczny przelew z nazwą firmy, zupełnie zapomnieliby, dla kogo pracują.

Ita zatrudniła się w tej firmie zachęcona rodzinną atmosferą oraz młodym dynamicznym zespołem. Rodzinna atmosfera skończyła się po 3 miesiącach pracy, gdy wraz z zespołem miała tymczasowo zmienić lokum. Ten “tymczasowy” stan trwa nieprzerwanie od 5 lat.

Gdy pyta o to, dlaczego cały czas są przenoszeni, słyszy sprzeczne odpowiedzi. Podczas gdy sama widzi, że są uprzywilejowane grupy, które od 5 lat nie zmieniły miejsca ani razu.

Analiza przypadku.

Jej projekt i jej zespół były jej całym światem. Bliższe jej były (nie licząc członków zespołu) osoby z innych firm, które spotykała na korytarzu niż pracownicy jej firmy. Kulturę organizacyjna, która tak bardzo ją zachęciła do pracy w tej firmie, znała tylko z ogłoszenia o pracy.

To „wygnanie” trwało już praktycznie 5 lat i pomimo zapewnień nie widziała szansy na zmianę tego stanu. Nie wierzyła już w kolejne czcze obietnice.

Gdy pytała o powody tak częstych zmian, otrzymywała odpowiedź „To dla dobra firmy”, „Tak wyjdzie taniej” – to najczęstsze odpowiedzi, jakie słyszała od zupełnie obcej osoby, która podobno od dwóch lat pełniła obowiązki COO.

To, co się dzieje w firmie odbierała tak, jak wiadomości z jakiegoś egzotycznego kraju.

Nie przeszkadzał jej stan biura, czy brak klimatyzacji. Problematyczne było dla niej to, że w jej firmie toczyło się życie, które ją omijało.

Bolało ją to, że:

  1. Nie jest częścią historii firmy
  2. Nikt o niej nie wie, ma małą grupę osób
  3. Nie ma czego pokazać na ewentualnej rozmowie rekrutacyjnej
  4. Nie ma z kim porozmawiać, nie wie czy jej umiejętności nadal są aktualne
  5. Nie rozpoznają jej ludzie z własnej firmy

Odbierała to, że jej praca jest niepotrzebna, a zasługi marginalizowane.

Tym większe było jej cierpienie, gdy widziała, w jaki sposób traktowano kontraktorów zewnętrznych, którzy byli bliżej firmy i byli też jej zdaniem lepiej traktowani.

Budowanie fizycznych barier

Jak mogliście zaobserwować, Ita jest zdemotywowana przez to, co się dzieje wokół niej.

Wprowadzone zmiany na poziomie firmy tworzyły niewidzialne bariery, które pogłębiały uczucie odizolowania. W przypadku zespołu Ity tymczasowe zmiany doprowadziły do trwałej rozłąki.

Zespół Ity był odizolowany fizycznie od reszty firmy. By znaleźć miejsce pracy tego zespołu, należało minąć wiele obcych firm. Zupełnie jak w jakimś mitologicznym labiryncie.

Uczucie odizolowania pogłębiał fakt, że nasza bohaterka nie rozumiała sensowności tej sytuacji. Z powodów finansowych i braku miejsc mieli tymczasowo przejść do innego pokoju. Sytuacja była o tyle bezsensowna z jej punktu widzenia, że na INNE rzeczy środki zawsze były. Pojawiały się nowe konsole, telewizory. Była nawet możliwość wypożyczenia firmowego auta na weekendy. Więc – pieniądze są, czy ich nie ma?

Na domiar złego tylko ich non stop przenoszą, podczas gdy pozostałe zespoły mają stabilne miejsce pracy. Kolejne zmiany miejsca pracy były tylko kwitowane lakonicznymi informacjami jej przełożonych.

Oni już byli tak przyzwyczajeni do przeprowadzek, że byli w stanie się spakować i przenieść w ciągu 30 minut.

Argumentacja, jaką dostała od przełożonych, była trudna do przyjęcia. Zwiększała odległość, jaka dzieli zespół od reszty firmy.

Szczególnie zastanawiające dla Ity było to, że w taki sposób traktują tylko jej zespół.

Gdy jej zespół myśli o kolejnej przeprowadzce, pozostała część firmy żyje swoim własnym życiem.

Oni odbierają kolejną przeprowadzkę jako karę, do której się już po prostu przyzwyczaili. Obecnie już nawet nie zadają pytań. I nie wiedzą nawet, za co są karani – dlaczego oni i co takiego robią, że na to zasłużyli?

Zmieńmy na moment punkt widzenia. Spróbujmy się zastanowić, jak wygląda sytuacja zespołu Ity z punktu widzenia jej przełożonych?

  • Robimy bo tak jest prościej => jej zespół jest zaprawiony w przeprowadzkach, więc będą mniej narzekać niż inny zespół, który musiałby się po raz pierwszy przenosić. Jest tu mniej buntowników.
  • Bo od zawsze tak było => ludzie już się przyzwyczaili do tego, że jak trzeba zmienić miejsce pracy, to pójdzie zespół Ity. Miejsce pracy jest w sumie nieistotne => wystarczy nam tylko kawałek biurka i już możemy pracować. Bycie w zarządzie to wieczne życie na walizkach.

Wróćmy do punktu widzenia Ity. Popatrzcie, jak to wygląda z punktu widzenia jej zespołu.

  • Inni mają się lepiej, bo są fizycznie częścią firmy. Wiedzą, co się dzieje w firmie. Czują jak firma tętni życiem. Są częścią czegoś większego, wspólnie piszą historię.
  • Jesteśmy tymi gorszymi, tymi pozbawionymi przywilejów stałego miejsca pracy. Żyjemy w koczowniczym trybie, codziennie spodziewamy się niezapowiedzianej zmiany.
  • Nie mamy możliwości zawiązania przyjaźni, nie mamy wspólnych tematów do dyskusji z resztą firmy. Nie możemy nawiązywać kontaktów, które dla innych są oczywiste.
  • Ciągłe motywowanie zmiany miejsca pracy zmniejszeniem straty finansowej jest już nużące. Wy bawicie się na okazjonalnych imprezach – My natomiast żyjemy tu na rubieżach.
  • Nie jesteśmy częścią firmy. Mamy własną unikalną kulturę. Świetnie się dogadujemy z innymi firmami. Możemy łatwo zmienić pracę całym zespołem.

Szczególnie problematyczne dla lidera może okazać się to ostatnie.

Zadajmy sobie pytanie: skoro z punktu widzenia zespołu Ity oni nie pracują w tej firmie – jak trudne na poziomie emocjonalnym i fizycznym będzie dla nich znalezienie nowego pracodawcy? Co ich tak naprawdę trzyma w tej firmie?

Kultura organizacji – coś, co powinno mnie tu trzymać

Gdy wybieraliście firmę, w której obecnie pracujecie, czym się kierowaliście? Co było dla Was istotne?

Możliwości rozwoju, finanse, elastyczne godziny pracy czy też atmosfera pracy?

Zespół Ity nie czuł się częścią firmy. Wielokrotnie, gdy potrzebowali pomocy od doświadczonych osób z firmy, Ci pomagali im z wielką niechęcią, narzekając, że tak daleko muszą chodzić, lub przekładali konsultacje w nieskończoność. Doszło do tego, że nawet z najmniejszymi problemami, jak zamawianie sprzętu biurowego, komputerowego zespół Ity nauczył się radzić, wystawiając tylko stosowną fakturę firmie.

Wytworzył własną kulturę organizacyjną. Stał się jakby firmą w firmie. Wasalem, który ogłosił niepodległość terytorialną.

Każda firma ma swoją unikalną kulturę organizacyjną. Większość ma swoją misję istnienia oraz wizję przyszłości. Każda ma swój zestaw podstawowych wartości (nawet jak są niepisane).

Te wartości jest siłą grawitacyjna, która nas przyciąga, która sprawia, że chcemy pracować w danym miejscu i w nim pozostać.

Dla każdego z nas różne rzeczy są istotne w różnym stopniu – każdy ma własną funkcję szczęścia (o czym mówiłem w jednym z poprzednich artykułów).

Dla niektórych ludzi tym, co sprawia, że czujemy się zmotywowani do pracy, jest środowisko pracy, które współtworzymy z naszymi współpracownikami.

Jeżeli ludzie nie mają możliwości bezpośredniego kontaktu, mają ograniczoną możliwość zbratania się z innymi osobami.

Jeżeli ludzie nie mają możliwości bezpośredniego kontaktu z innymi pracownikami, nie są w stanie przejąć unikalnej kultury organizacyjnej firmy, zobaczyć jej ludzkiej tożsamości.

Jeśli ludzie są odizolowani od innych, są zmuszeni zacieśnić więzi z własnym zespołem. W wypadku pierwszej różnicy oczekiwań między nimi a firmą, istnieje duże ryzyko, że zespół stanie przeciwko reszcie firmy.

Więc jeśli ktoś wytworzył sztuczną barierę, niezależnie od tego, czy zrobił to świadomie, czy też nie, sprawił, że jesteśmy odizolowani. Ważna jest znowu percepcja, czyli jak dane zjawisko postrzegamy.

Z tych samych powodów bardzo trudne jest stworzenie firmy, w której część ludzi pracuje tylko zdalnie, a reszta na miejscu (i dlatego firmy, w których pracuje się tylko zdalnie, nie mają tego problemu).

Pytanie brzmi: czy czujemy się częścią firmy, w której pracujemy? Czy wartości firmy są dla nas czymś logicznym, czy tylko pustymi sloganami?

Jeśli odbieramy zmiany na poziomie firmy jak coś abstrakcyjnego, coś, co zdarzyło się w “zasiedmiogórogrodzie”, to jest to jeden z symptomów odizolowania.

Jak zapobiec takiemu stanowi?

Ludzie oczekują traktowania sprawiedliwego i równego.

Pracownicy lubią czuć się doceniani i czuć się częścią czegoś większego. Nawet jak wkręcam proste śrubki, to moją misją jest to, by samolot nie runął. Nieważne, jak małe wydaje się to, co robię, istotne jest to, że pomagam przy realizacji celu i ktoś to docenia.

  • Ludzie nie lubią, gdy inni mają lepiej z niezrozumiałych dla nich powodów.
  • Ludzie nie lubią, gdy ktoś wprowadza przywilej, który należy się tylko jednej grupie i w ten sposób stawia ją wyżej, niż inne grupy.
  • Ludzie nie lubią czuć, że ich praca jest niepotrzebna a zasługi marginalizowane.
  • Ludzie nie lubią też wegetować w kulturze, która żyje wartościami sprzecznymi z ich prywatnymi wartościami.

Rozumiejąc powyższe, istotne jest, by komunikować pracownikom i uzasadniać, skąd dana zmiana wynika. Co nas motywowało przy jej wprowadzaniu? Jakie są mierzalne podwaliny tej decyzji?

Brak zrozumiałego uzasadnienia może zostać odebrany w negatywny sposób. W przypadku zespołu Ity sytuacja jest dość łatwa do zdiagnozowania, bo jest to fizyczna separacja. Ale czy na pewno?

W tej i podobnych sytuacjach istotne jest by:

  • Sygnalizować i uzasadniać zmiany oraz ich cele,
  • Dopytać się o odbiór naszych pracowników:
    • Czy to jest dla nich zrozumiałe?
    • Czy to jest według nich sprawiedliwe rozwiązanie?
    • Jakie mają obawy?

Percepcja znowu odgrywa tu ważną rolę. Postawienie bariery może doprowadzić do stanu, w którym pracownik odbiera wprowadzane zmiany jako formę kary i zarazem uprzywilejowania innych grup. Sprawia, że inni w jego oczach stają się niesłusznie lepsi.

Konsekwencją takich działań może być „ułatwienie” pracownikom podjęcia decyzji o odejściu. Skoro nic ich nie „przyciąga”, skoro wytworzyli własną organizację i kulturę organizacyjną, to dlaczego nadal mają być związani z firmą, która ich „odrzuca”.

Marginalizowanie zasług pracowników jest jednoznaczne z odrzuceniem ich zasług.

Jeśli sprawimy, że pracownik poczuje się odizolowany, marginalizowany, nieistotny, lub, że fizycznie nie istnieje, podjęcie decyzji o odejściu będzie już tylko kwestią czasu.

Co zrobić, by naprawić ten stan?

Gdy już zdiagnozujemy problem, jakie mamy możliwości działania w tym zakresie:

Komunikacja z naciskiem na zrozumienie. Bardzo ważne jest upewnienie się, że pracownicy rozumieją jakie motywy decydowały czy też decydują o wydaniu danego, kolejnego postanowienia. Istotna jest tu przejrzysta komunikacja skierowana właśnie na to, by przekazać im co, jak, dlaczego i upewnić się, że rozumieją, co kryło się za poszczególnymi decyzjami.

Rekompensata. Ważne jest, by zmniejszyć dystans między firmą, a osobami lub zespołem, który został wyizolowany. Pracodawcy zależy na tych pracownikach, więc powinno się im po pierwsze to okazać. Nie pusty gest, tylko autentyczna intencja się tu liczy. Warto zapytać ich, na czym im zależy i spróbować zadośćuczynić. Pokazanie, że to nie była forma kary, jest istotnym aspektem.

Jeśli nadal charakterystyka pracy wymusza zmianę lokali, spróbować rozwiązać ten problem inaczej. Można przedstawić sytuację, powiedzieć, skąd taki stan rzeczy wynika i sprawdzić, czy ktoś dobrowolnie nie chciałby zmienić lokalu. Oczywiście należy pamiętać, że jeśli ktoś wielokrotnie się zgadza na taką opcję, to też może to być swojego rodzaju sygnał ostrzegawczy.

Integracja i monitorowanie. Należy zadbać o to, by zespół znowu stał się częścią firmy. Integracja i monitorowanie są istotnym krokiem ku polepszeniu sytuacji. Robimy to stopniowo. Mówimy tu o faktycznej integracji, której celem jest polepszenie warunków pracy, danie zespołowi możliwości pracy z innymi osobami z firmy. Wydanie hucznego balu o nazwie “impreza integracyjna” może nie być najlepszym rozwiązaniem. Należy docenić ten zespół za swoją pracę i wysiłki.

Jeśli okaże się, że są zbyt daleko odsunięci od firmy, to mogą niestety zdecydować się odejść całym zespołem i pracować dla innej firmy. Może się okazać, że jest za późno, by cokolwiek zmienić.

Podsumowanie

Bariery mogą być wytworzone na różnych poziomach: fizycznym, funkcjonalnym, społecznym i emocjonalnym. Ich cel jest jeden: odizolowanie osoby lub grupy osób od czegoś.

Nie jest istotne, czy to robimy świadomie czy nie, ważny jest efekt. Sprawiliśmy, że ktoś został wykluczony.

Zrozumienie, jak pracownicy odbierają zmiany, jest kluczowym zadaniem liderów. Jeśli nie otrzymają jasnej argumentacji co do celu zmiany, będą traktowali to jako coś narzuconego.

Cele powinno się komunikować na różnych poziomach. Wszyscy powinni rozumieć, dlaczego robią to, co robią. Nikt nie powinien tego przyjmować bezkrytycznie, Zadaniem liderów na różnych poziomach powinno być identyfikowanie barier i ich usuwanie.

Zaletą organizacji jest możliwość poczucia się jej częścią. Możliwość wykazania się i wniesienia własnego wkładu w jej rozwój.

W momencie, w którym diagnozujemy izolację całego zespołu, przywrócenie ich do struktur firmy przypomina problem onboardingu całego zespołu do istniejącej firmy.

Im bardziej będą oddaleni od wartości, kultury, tym ten proces może okazać się trudniejszy lub bardziej czasochłonny.

W dzień Senior Software Developer w firmie Future Processing, w nocy śpi. Ponad 7 lat doświadczenia w zakresie wytwarzania oprogramowania w różnych technologiach oraz domenach, również w takich, w których nikt nie chciał pracować. Zafascynowany rozwojem technologii związanej z przetwarzaniem danych a w szczególności tworzeniem rozwiązań z rodziny Big Data. Prelegent oraz organizator licznych wydarzeń, których głównym celem jest dzielenie się wiedzą oraz krzewienie potrzeby stosowania dobrych praktyk, w celu maksymalizacji jakości wytwarzanego produktu. Współorganizator Wakacyjnych Praktyk w Future Processing oraz prowadzący przedmiot na Politechnice Śląskiej „Tworzenie Oprogramowania w Zmiennym Środowisku Biznesowym”.
PODZIEL SIĘ