Jak zdemotywowani milczą

192
views

Wprowadzenie

Czy spotkaliście się z sytuacją, w której wasz kolega z zespołu niechętnie rozmawia na temat swojego zmotywowania? Gdy zapytany przez lidera o motywację odpowiada praktycznie automatycznie, że nic się nie stało, że jest ok? Co w takiej sytuacji wy lub lider możecie zrobić? Czy w takiej sytuacji powinniśmy mu pozwolić odejść? Czy dialogiem można cokolwiek osiągnąć w tym przypadku?

Celem artykułu jest pokazanie, w jaki sposób możemy dowiedzieć się, co jest przyczyną demotywacji, oraz co możemy w takiej sytuacji zrobić.

Bohater

Zacznijmy od przedstawienia naszego bohatera:

  • Marcin jest dobrym developerem. Pracuje znacznie więcej, niż jest to od niego wymagane. Zostaje często po godzinach. Marcin niechętnie rozmawia o tym, co mu przeszkadza w pracy, co go demotywuje. Zapytany przez lidera, czy wszystko u niego w porządku, odpowiada, że wszystko jest w najlepszym porządku. Oznaki demotywacji zostały już zauważone przez kolegów w zespołu. Gdy zapytali Marcina co się dzieje, usłyszeli tylko, że Marcin nie ma zamiaru się skarżyć, bo nie widzi w tym żadnego sensu.

Analiza przypadku

Wydaje się, że metody opisane w poprzednim artykule są w tym wypadku nieskuteczne. Nasz bohater nie chce rozmawiać ani z innymi współpracownikami, ani z liderem.

Brak chęci do rozmowy jest w przypadku naszego bohatera symptomem. Symptomem czego jest takie zachowanie? Możemy na razie tylko się domyślać.

Może to być spowodowane tym, że nasz bohater:

  • nie sądzi, że dialog cokolwiek zmieni w jego sytuacji,
  • nie ma poczucia, że osoba, z którą prowadzi dialog, potraktuje go sprawiedliwie,
  • uważa, że dialog może mu bardziej zaszkodzić, niż pomóc.

To są tylko niektóre potencjalne powody aktualnego stanu. Nazwijmy je hipotezami.

Co jeszcze możemy zauważyć u Marcina? Widać u niego pewne symptomy demotywacji, takie jak:

  • zmęczenie,
  • niechęć do dyskusji,
  • utratę nadziei, że uda mu się poprawić swoją obecną sytuację w pracy.

Na bazie obserwacji trudno stwierdzić, co jest przyczyną obecnego stanu. Może to być:

  • nadmierna eksploatacja jego osoby,
  • wypalenie,
  • niedowartościowanie,
  • brak docenienia.

Tak, jak wcześniej wspomniałem – to są tylko hipotezy, stworzone na podstawie wstępnych obserwacji. Na chwilę obecną tak samo prawdopodobne może być, że przyczyną jego stanu jest coś, co wydarzyło się w przeszłości. Coś, o czym możemy nie mieć pojęcia.

Na jego aktualne zachowanie może mieć pośredni wpływ zachowanie jego aktualnych lub poprzednich liderów, którzy się nie interesowali jego oczekiwaniami lub nie doceniali jego zasług.

Ważne jest to, że lista powodów może być długa, a jedyną osobą, która może nam pomóc rozwiązać problem, jest sam Marcin. Ale, jak sami widzicie – Marcin nie jest chętny do dialogu.

Dlaczego bezczynność jest niebezpieczna?

Konsekwencja bezczynności w tej sytuacji:

  • Marcin może odejść,
  • Marcin może zdemotywować resztę zespołu, przez co będą gorzej pracować,
  • Marcin może przekonać swoją postawą innych ludzi do odejścia.

Demotywacja u Marcina może skończyć się zmianą jego zachowania wobec kolegów i firmy. Marcin może zacząć grać w “inną grę”. W poprzednich artykułach opisałem kilka silników motywacji: wewnętrzna, zewnętrzna oraz negatywna.

Zdemotywowany pracownik to nieefektywny pracownik. Jego nieefektywność może mieć kilka wymiarów:

  • niska wydajność taktyczna (ilość tasków na minutę),
  • niska wydajność adaptacyjna (umiejętność dostosowania się do zmiennych warunków i działania nieprzewidzianego) ,
  • niska wydajność współpracy.

Pozostawienie pracownika w stanie zdemotywowania jest szkodliwe zarówno dla Marcina jak i zespołu.

No to może powinniśmy Marcina zwolnić, by nie wpływał negatywnie na zespół?

Pamiętajmy – zwolnienie pracownika to jest tak zwany” guzik atomowy”.

Demotywacja nie jest często winą pracownika. Jeśli mamy w pobliżu kogoś, kto jest zdemotywowany i można mu pomóc, to niech lider to zrobi.

Jeśli zwolnimy Marcina, może to powodować dalszą eskalację problemów lub pojawienie się nowych. Taka opcja zawsze jest dostępna, ale czasami warto spróbować naprawić pewne rzeczy, zanim sięgniemy po ten wariant.

Załóżmy, że lider nie ma odpowiednich narzędzi do polepszenia sytuacji Marcina. Może sama organizacja mu takich narzędzi nie zapewnia. Może po prostu nie wie, co z tym zrobić. Może uważa, że nie jest w stanie zrobić nic. Tu bardziej humanitarną opcją dla pracownika, jak i dla zespołu, będzie jego zwolnienie.

Przyjrzyjmy się jednak temu, co możemy zrobić, by polepszyć tę sytuację.

Co możemy zrobić w tej sytuacji?

Praca lidera w tym wypadku przypomina pracę detektywistyczną. Pracujemy z poszlakami, widocznymi symptomami i obserwacjami. Jego cel jest prosty – odnaleźć przyczynę aktualnego stanu. Zanim rozpoczniemy dialog z pracownikiem, musimy się porządnie przygotować. Stworzyć listę hipotez, które systematycznie w trakcie dialogu będziemy eliminować. Także na bazie wywiadu (jeśli to możliwe) z poprzednich zespołów.

Nie szukamy haka na naszego pracownika, ale staramy się mu pomóc.

Zanim przystąpimy do rozmowy należy wspomnieć o kilku ważnych rzeczach:

Nikt nikogo nie zmusi do bycia pozytywnie zmotywowanym.

  • Rolą lidera nie jest zmotywowanie kogoś do zrobienia czegoś.
  • Rolą lidera jest stworzenie takiego środowiska, w którym ludzie będą w stanie sami siebie zmotywować.

Pojawienie się nagród, zabranie nagród, pojawienie się zewnętrznych mechanizmów motywacji, może doprowadzić do zmiany motywacji pracownika(wewnętrzna -> zewnętrzna -> negatywna). Jest to „gra”, która należy prowadzić z rozwagą.

Popatrzcie:

  • lider ma swoje cele,
  • pracownik ma swoje cele,
  • firma ma swoje cele.

Bezpiecznym i skutecznym rozwiązaniem jest stworzenie takiego środowiska, w którym wszystkie te cele będą zbieżne.

Nikt nie zmusi pracownika do zmiany motywacji. Chęć zmiany musi pochodzić z wewnątrz.

Możemy wprowadzić nagrody, ale jeśli dla pracownika nie będą tym, czego chce, to ma prawo powiedzieć “nie”.

Słuchanie i obserwacja pracowników jest najskuteczniejszą bronią

Pracownicy często pokazują, co ich motywuje najbardziej i co ich demotywuje.

Popatrzcie. Samo podejście pracownika do realizacji zadań może ujawnić bardzo interesujące informacje o pracowniku, takie jak:

  • jakie zadania wykonuje najchętniej,
  • w jakiego rodzaju zadaniach czuje się najbezpieczniej,
  • czego potrzebuje do wykonywania zadania efektywnie. Często możemy dzięki obserwacji zaobserwować kluczowe czynniki motywacyjne pracownika.

Może to być o tyle problematyczne dla liderów, że to, co jest istotne dla jednej osoby, może nie być istotne dla drugiej osoby.

Jeżeli chcesz kogoś do powtarzalnych, nudnych zadań, wtedy może Ci zależeć na formowaniu zespołu robotów. Jeśli szukasz kogoś, kto będzie w stanie zaadaptować się do zmieniającego się środowiska, zmieniającej się domeny, zmieniających się potrzeb, to wtedy powinno Ci zależeć na zrozumieniu potrzeb swoich pracowników, oraz w jaki sposób ich odpowiednio zmotywować.

Czemu podwyżka nie rozwiąże problemu?

Wróćmy do Marcina i do jego problemu z motywacją. Możemy założyć, że czegoś brakuje Marcinowi.

Częstym sposobem rozwiązania problemu niskiej wydajności jest zaoferowanie pracownikowi podwyżki. Przyjęło się w naszej kulturze, że jest to najczęstszy powód demotywacji. Podwyżka jest czymś, co może jednak nie rozwiązać problemu, a tylko czasowo złagodzić objawy.

Dlaczego z perspektywy wielu liderów jest to najbardziej oczywiste rozwiązanie? Dlaczego, jeśli nie ma możliwości dania podwyżki, liderzy nie sięgają po inne rozwiązania?

Wymiar finansowy jest wymiarem, który można skwantyfikować. Pracownik twierdzi, że zarabia za mało. Rozwiązaniem tego problemu jest danie mu podwyżki o 500 zł. I pracownik widzi zmianę na lepsze, bo zarabia więcej.

Odszukanie prawdziwego powodu demotywacji może jednak doprowadzić do rozwiązania prawdziwego problemu, tego który jest pierwotną przyczyną demotywacji.

Odkrycie “problemu”

Zanim postaramy się znaleźć problem, określmy, kto powinien być za to odpowiedzialny w zespole.

Dobry lider weźmie pełną odpowiedzialność za odkrycie tego, co jest prawdziwym problemem.

Za każdym zachowaniem jest jakaś przyczyna, intencja.

Marcin nie chciał mówić o problemie liderowi, nie chciał być postrzegany jako problematyczna osoba.

Dlaczego?

Dlaczego on nie chce być “problematyczny”? Jaka jest przyczyna zaistniałego stanu? Czy takie obecne zachowanie jest spowodowane tym, że taką mają lokalną kulturę? Wynika to z jego poprzednich doświadczeń?

Szukamy głównego czynnika – intencji pracownika, która wiąże się zapewne z czymś, czego doświadczył nasz pracownik.

Przyjrzyjmy się stwierdzeniu, że nie lubi się skarżyć i być postrzeganym jako problematyczny. Jakie hipotezy można zbudować na bazie tego powyższego założenia:

  • kiedyś miał innego lidera, skarżył się i był non stop dyskredytowany,
  • nie wie, jak coś rozwiązać i nie wierzy, że lider może mu pomóc,
  • zwyczajnie się boi wyjść na marudę wśród kolegów z zespołu,
  • pochodzi z kultury, w której ten kto się skarży, ten beksa i mazgaj,
  • podjął już decyzję o zmianie pracy i nie chce na ten temat dyskutować,
  • podjął już decyzję o zmianie pracy i nie chce, być ktoś wpłynął na jego decyzję.

Za tym widocznym zachowaniem może kryć się wiele intencji. Naszym zadaniem jest odkryć, co się kryje za tym konkretnym zachowaniem.

Sytuacje beznadziejne, w których nie ma możliwości poprawić obecnego stanu, w których pracownik już odszedł, są rzadsze niż sytuacje, w których możemy coś zrobić. Więc dlaczego nie próbować?

Pytanie brzmi – jak to zrobić?

Jak odkryć problem?

Wariantów jest kilka. To, co mają ze sobą wspólnego, to wcześniej wspomniane hipotezy.

Hipotezy nie powinny się skupiać na nas, tylko na pracowniku. Nie przywiązujcie się do nich i nie bójcie się ich spalić, jeśli nie będą prawidłowe. W trakcie rozmowy sporo z nich okaże się błędnymi i zapewne pojawią się też nowe.

Przyjrzyjmy się przykładowej hipotezie: Wydaje nam się, że pracownik zakłada, że nie może z nami rozmawiać.

Zapytajmy go: „Czy uważasz, że możesz ze mną o wszystkim porozmawiać?”

Jeśli pracownik odpowie, że może, to kontynuujemy. „To wygląda tak jakbyś nie chciał ze mną porozmawiać o swoich obserwacjach obawiając się, że uznam Cię za marudę i zrzędę”.

Pojawia się druga hipoteza połączona: Pracownik nie chce być uznawany za marudę i zrzędę.

Jeśli nadal usłyszymy, że nie, to próbujemy się dowiedzieć, czy czegoś mu nie brakuje w pracy.

“Wygląda to tak, jakby coś Ci przeszkadzało w pracy. Jakby Ci czegoś brakowało. Czy jest coś w chwili obecnej, co mogę zrobić, by Ci się pracowało lepiej?

Obserwując i słuchając pracownika, będziemy mogli stwierdzić, czy nasze hipotezy były słuszne lub nie.

Ważne! Staramy się tu znaleźć prawdziwą przyczynę, a nie przygwoździć go duża ilością pytań.

Ważnym elementem jest dialog oraz danie możliwości pracownikowi, by sam mógł nam powiedzieć, gdzie leży problem. Po 1 czy 2 wypowiedzianych hipotezach dajmy mu chwilę czasu, by mógł to przemyśleć i by miał możliwość mówienia.

Cisza jest bardzo silnym narzędziem. Korzystajcie z niej. Kluczem do znalezienia problemu jest aktywne słuchanie, a nie realizacja kwestionariusza z pytaniami, który polega na odhaczaniu kolejno zadanych pytań.

Pamiętajcie – szukamy przyczyny zachowania i staramy się naprawić stan. Nie szukamy winnych i nie palimy czarownic. Jest to też kwestia budowania zaufania do lidera.

Wariant agresywny

W pierwszym przypadku skupiliśmy się bardziej na liczeniu, że pracownik sam się otworzy i powie nam, gdzie leży problem. Może to się okazać mało skuteczne. Zamiast tego możemy skupić się na bardziej agresywnym podejściu.

„Z tego co ja widzę, nie pracuje Ci się tak dobrze jak kiedyś. Co się stało?” Gdy znowu usłyszymy “Nic się nie stało”, kontynuujemy: „Słuchaj, może to nic – ale wpływa to negatywnie na Twoją wydajność. Więc o co chodzi, w czym Ci pomóc?”

Tutaj bazujemy na dowodach. “Negatywnie na Twoją wydajność” sugeruje, że my jako lider zauważyliśmy i potrafimy zmierzyć to, co zaobserwowaliśmy. W tym wypadku zmniejszoną wydajność.

Musimy umieć udowodnić, że faktycznie to wpływa negatywnie na jego pracę. Musimy mieć mierzalny dowód na poparcie tej tezy. Pracownik na pewno o to zapyta.

Takie podejście zmusza go do obrony i dowodzenia, że jest wydajny. Na każdy kroku można podkreślać, że chcemy mu pomóc i zależy nam na poprawie obecnej sytuacji.

Pamiętajmy, że nie wszyscy ludzie czują się dobrze w przypadku otwartego konfliktu. Może to doprowadzić do wycofania się takiej osoby, lub jeszcze bardziej zniechęci się do mediacji.

Na każdym kroku pokażcie, że Wam zależy na pracowniku. Że jesteście tu dla niego. I tak powinno być – nie szukajcie haków, a faktycznie spróbujcie pomóc.

Jeśli nie jesteście tu dla pracownika i faktycznie nie zależy wam na rozwiązaniu jego problemu, nie zaczynajcie tej rozmowy. Poważnie. Możecie stracić zaufanie pracownika i pogorszyć sytuację.

Próbujemy rozwiązać problem, a nie manipulować pracownikiem.

Nie oszukujcie go. Nie obiecujcie czegoś, czego nie możecie dotrzymać. Inaczej będziecie przyczyną kolejnej rany, którą zabierze Wasz pracownik do kolejnego zespołu.

A co gdy pracownik nie chce nic powiedzieć?

Tak – liczę się z tym, że są przypadki, w których się nie uda porozmawiać z pracownikiem i dowiedzieć, co się dzieje. Nie oznacza to, że nie warto tego robić.

Warto poszukać pomocy u doświadczonych liderów. Lub zwrócić się do literatury.

“Do. Or do not. There is no try.” – Yoda

Jeśli pomimo naszych wszystkich prób pracownik nadal nie będzie chciał rozmawiać, to może być to związane z faktem, że jest już zdecydowanie za późno na jakąkolwiek ingerencję z naszej strony. Pracownik podjął już decyzję o zmianie pracy, czyli mówimy tu o wewnętrznej emigracji.

Podsumowanie

Nie chciejcie zmotywować pracownika za wszelką cenę – to nie ma sensu. Na dłuższą metę też to się nie sprawdza.

Kluczem do sukcesu jest odnalezienie kluczowego czynnika motywującego, lub – jak w naszym przypadku – tego, czego brakuje pracownikowi i dostarczenie mu tego czegoś.

Rozmawianie i systematyczna obserwacja jest najtańszym sposobem dbania o pracowników.

Budowanie środowiska wspierającego wspólne cele jest zarazem skutecznym jak i bezpiecznym wariantem, który wymaga od lidera zrozumienia tego, co motywuje jego pracowników i wykorzystania zebranej wiedzy.

Użycie złego środka motywacyjnego może być pozornie dobrym rozwiązaniem. W najlepszym wypadku (jeśli mamy szczęście) tylko odroczymy moment odejścia. Bardziej prawdopodobne jest to, że może to spowodować więcej negatywnych zmian.

Nie bójcie się rozmawiać i szukać przyczyn. Jeśli pójdziecie do byłego lidera i ten Wam powie coś sprzecznego z Waszymi obserwacjami, to traktujcie to jako kolejną hipotezę, nie jako pewnik. Ludzie się zmieniają i to co było prawdą kiedyś, nie musi być już prawdą dzisiaj.

Poprzedni artykułDev:Cast – #10 Dobrych Praktyk Tworzenia Oprogramowania
Następny artykułKultura Pracy a Bezpieczeństwo w Projekcie
W dzień Senior Software Developer w firmie Future Processing, w nocy śpi. Ponad 7 lat doświadczenia w zakresie wytwarzania oprogramowania w różnych technologiach oraz domenach, również w takich, w których nikt nie chciał pracować. Zafascynowany rozwojem technologii związanej z przetwarzaniem danych a w szczególności tworzeniem rozwiązań z rodziny Big Data. Prelegent oraz organizator licznych wydarzeń, których głównym celem jest dzielenie się wiedzą oraz krzewienie potrzeby stosowania dobrych praktyk, w celu maksymalizacji jakości wytwarzanego produktu. Współorganizator Wakacyjnych Praktyk w Future Processing oraz prowadzący przedmiot na Politechnice Śląskiej „Tworzenie Oprogramowania w Zmiennym Środowisku Biznesowym”.
PODZIEL SIĘ